Novas soluções para fazer face a um novo cenário

Edoardo, conversámos por videoconferência uma vez que está localizado em Hong Kong, onde vive e trabalha. Está de volta às frequentes viagens de negócios?

Devido à pandemia e durante muito tempo, as viagens de negócios desapareceram totalmente da rotina diária de trabalho e continuam a ser um desafio. Por exemplo, tive de me manter em quarentena quando regressei da Europa na Primavera passada. Durante uma semana não me foi permitido sair do meu quarto de hotel em Hong Kong e tive de fazer testes todos os dias.

Somente com todos os testes negativos é que poderia voltar a mover-me livremente. A pandemia não terminou e as medidas de segurança permanecem elevadas e rigorosamente aplicadas em Hong Kong e na China. Vivemos uma época muito particular.

A pandemia é apenas um dos muitos desafios atuais. É agravada pela guerra na Ucrânia, pelas perturbações e congestionamentos nas principais rotas comerciais, pelos elevados preços dos combustíveis e inúmeros fatores de congestionamento adicionais. O mundo é hoje um lugar completamente diferente. E em termos logísticos isto nota-se claramente: há muitas coisas a acontecer ao mesmo tempo. Mas diz-se que cada crise constitui também uma oportunidade. Ser capaz de se posicionar em tais situações é o que torna uma empresa mais forte.

Qual é o impacto de todos estes desenvolvimentos na logística?

No mundo empresarial, a logística tinha, geralmente, tendência a desempenhar um papel secundário em relação aos produtos e à produção. Era importante estar atento aos custos de transporte, especialmente para os manter tão baixos quanto possível. Mas esta crise está a tornar claro para todos que as cadeias de abastecimento e a logística não são apenas um acessório e um factor de custo, mas têm uma grande relevância e importância para o sistema. Especialmente no caso das indústrias produtoras, onde muitas etapas de produção e componentes devem ser combinados num processo equilibrado e meticulosamente planeado, muitas vezes mesmo através de fronteiras e continentes. A logística é, portanto, uma parte importante do modelo empresarial e colocou-nos no centro das atenções como um fornecedor de soluções competente.

As capacidades de transporte aéreo e marítimo já se encontravam esgotadas mesmo antes da pandemia. Esta situação foi claramente agravada pela crise. Alguns portos ficaram completamente paralisados durante muito tempo ou funcionaram a meio gás devido ao coronavírus. Muitos aviões foram imobilizados, e o carregamento de carga em aviões de passageiros, conhecido como “belly-freight” não pôde ser utilizado durante muito tempo. Muitas fábricas na Europa e na Ásia reduziram a sua produção, os centros económicos chineses foram confinados, especialmente Xangai, afetando mais de três milhões de pessoas. Tudo isto aumentou a pressão para soluções logísticas de alto valor com qualidade. Qualquer entidade pode reservar um contentor, mas ser capaz de oferecer um serviço fiável nestas circunstâncias extraordinárias é o que faz a diferença. A nossa equipa tem feito um trabalho notável nesta situação de grande tensão, que também é sentida pelos nossos clientes, que valorizam cada vez mais o atendimento e a qualidade.

Qual o impacto da guerra na Ucrânia para as cadeias de abastecimento globais e como é que estes tempos atípicos se refletem nos negócios?

As rotas comerciais entre o Norte da Ásia e a Europa têm sido severamente afetadas pela guerra e pelas sanções. Para o transporte aéreo, o encerramento do espaço aéreo sobre países devastados pela guerra significa que os voos demoram cerca de duas horas e meia mais. O que significa que se consome mais combustível, e para além do atual custo elevado, ocupa potencial espaço de carga com o seu peso. Isto tem um impacto direto nos custos e preços do transporte aéreo. O transporte ferroviário entre a Ásia e a Europa também chegou a um impasse, porque uma grande parte do trajeto passa pela Rússia. Recentemente, o serviço ferroviário tem vindo a ganhar popularidade entre os clientes europeus como alternativa ao transporte marítimo. Tudo isto, juntamente com os confinamentos da China, implica que para uma gestão sólida e eficiente da cadeia de abastecimento, o foco está em redes logísticas seguras, tais como as do DACHSER.

Em 2021, o volume de negócios do transporte aéreo e marítimo de mercadorias aumentou 78,3 por cento, de 1,2 mil milhões de euros para 2,1 mil milhões de euros. As três regiões onde a DACHSER está presente contribuíram para este crescimento extraordinário: a região ASL Americas registou um aumento do volume de negócios de 60%, a região APAC de 74% e a EMEA de 80%. A escassez da oferta e a elevada procura de transporte aéreo e marítimo levou a um aumento de preços particularmente notório neste segmento. Além disso, registámos um aumento significativo na quantidade de carregamentos. Mas não são só os nossos números que têm vindo a crescer, é também a nossa qualidade.

São muitos os exemplos. Antes de mais nada, os nossos clientes podem beneficiar da estreita integração entre o transporte aéreo e marítimo e o transporte terrestre. Quando a pandemia perdeu subitamente a maior parte do espaço de carga disponível, conseguimos organizar os nossos próprios voos charter e conectá-los à rede europeia de transporte rodoviário, por exemplo, para distribuir máscaras faciais e equipamento médico de proteção em toda a Europa o mais rapidamente possível. Em 2021, operámos um total de 230 voos charter e criámos a nossa própria rede de transportes entre a Ásia, a Europa e a América do Norte. A procura pelas nossas ligações charter permanece elevada. No entanto, estamos cientes de que este foi um ano excecional. Temos de ver como a evolução da situação económica atual, imprevisível, progride. A longo prazo, planeamos expandir as nossas ligações charter em rotas selecionadas como elemento de base para novos serviços entre a Ásia e a Europa, bem como entre a Ásia e as Américas.

O modelo de chárter que abordámos é uma opção para a DACHSER no transporte marítimo?

Um fretamento marítimo é muito diferente de um charter aéreo. É simplesmente uma questão de tamanho. Um navio porta-contentores de tamanho médio transporta cerca de 5.000 contentores standard de 20 pés. Primeiro, este espaço deve ser vendido. Por outro lado, fazemos muitos negócios com carga parcial de contentores (LCL ou Less than Container Load) que depois transportamos até ao destino, utilizando a nossa rede europeia de transporte terrestre. 

Neste caso, qual é a abordagem estratégica que a DACHSER ASL prossegue?

Em tudo o que fazemos, especialmente em tempos de crise, o nosso objetivo é fornecer soluções para os nossos clientes. Isto inclui estar em condições de fornecer mercadorias que chegam do estrangeiro à nossa rede de transporte rodoviário e de as poder distribuir por toda a Europa. A combinação perfeita das nossas soluções aéreas, marítimas e terrestres é uma componente importante na nossa missão de otimizar os balanços logísticos dos nossos clientes.

Olhando para trás, desde a sua nomeação para o Conselho Executivo da DACHSER, qual a sua avaliação pessoal?

Tem sido uma época extremamente interessante para mim. Gosto de enfrentar desafios com criatividade e soluções sólidas. Contudo, particularmente em tempos tão exigentes como estes, gostaria de ter viajado mais para me encontrar pessoalmente com os colaboradores da nossa rede, com os nossos clientes e também com os meus colegas do Conselho Executivo. Infelizmente, as possibilidades de o fazer eram muito, muito limitadas. As videoconferências acabaram muitas vezes por ser a única opção. Espero que possamos voltar à normalidade o mais depressa possível.